‘Embedded finance’ reduz etapas e facilita o B2B

Fabio Montanari: faturamento manual, boleto e TED ainda predominam
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O que antes exigia troca de e-mails, acesso ao sistema bancário, emissão de boletos e conferências manuais começa a acontecer dentro do próprio software usado por uma empresa para administrar compras, pagamentos e outras operações.
Esse é um movimento que leva o “embedded finance” (finanças embutidas) para o coração das transações entre empresas.
Para Karine Oliveira, advogada e sócia da área de bancário, meios de pagamento e fintechs do FAS Advogados, esse avanço contrasta com processos que ainda predominam no mercado empresarial.
“Enquanto a digitalização dos pagamentos avançou de forma acelerada no varejo ao consumidor [B2C], a cadeia de suprimentos industrial, do agronegócio e do atacado [B2B] ainda movimenta trilhões de reais ancorada em processos analógicos, faturamento via boleto tradicional e checagem manual de crédito”, afirma.
Para Julian Tonioli, CEO da consultoria empresarial Auddas, a defasagem é mais visível nas médias empresas.
Segundo ele, o aumento de faturamento, clientes e fornecedores frequentemente convive com planilhas, conciliações manuais e sistemas que não se comunicam.
“Muitas médias empresas cresceram, mas a estrutura financeira e os processos não acompanharam esse crescimento”, diz.
O problema aumenta conforme a operação ganha escala.
Mais transações significam maior complexidade de conciliação, retrabalho e dificuldade de acompanhar fluxo de caixa, custos e rentabilidade.
“Em muitos casos, a solução acaba sendo contratar mais pessoas para sustentar processos que poderiam ser automatizados.”
É nesse ponto que o “embedded finance” deixa de ser apenas uma discussão tecnológica.
Ao incorporar pagamentos, cartões, cobrança e crédito ao fluxo operacional, a empresa pode reduzir etapas e aproximar os setores de operação e financeiro.
Outra mudança está na relação entre fornecedores e compradores.
Ao oferecerem “embedded finance”, os ERPs (softwares para planejamento de recursos empresariais) deixam de apenas registrar relações comerciais e passam a ajudar a financiá-la.
“Isso muda bastante a dinâmica de capital de giro, por exemplo.
Um fornecedor que tem R$ 100 mil a receber em 60 dias pode receber, dentro do ERP, uma oferta para antecipar aquele recebível.
O comprador pode receber prazo adicional.
E o financiador consegue avaliar uma transação que já está documentada no sistema”, explica André Mascarenhas, diretor da prática de capital privado e serviços financeiros da consultoria Oliver Wyman.
Para Tonioli, porém, a adoção deve partir das necessidades do negócio.
“O primeiro passo é entender a dor do negócio e sua cadeia de valor como um todo: onde existe retrabalho, quais processos consomem mais tempo, onde estão os custos desnecessários e o que impede a empresa de crescer com eficiência.”
Fabio Montanari, CEO da Montanari Tecnologia, diz notar problema semelhante em sua atuação com bancos e corporações.
Segundo ele, a grande maioria das transações entre empresas ainda acontece por faturamento manual, boleto e TED, com processos fragmentados entre a área que compra, a que aprova e a que paga.
A empresa passou então a incorporar o instrumento de pagamento diretamente à plataforma de gestão.
Em um sistema voltado à gestão de eventos corporativos da empresa, cartões virtuais são gerados dentro do próprio fluxo do projeto, com limite, alçada de aprovação e período de utilização definidos pelas regras do cliente.
“O pagamento deixa de ser uma etapa separada e vira consequência natural da aprovação”, diz Montanari.
A estrutura não elimina bancos e bandeiras.
Segundo o executivo, os bancos continuam responsáveis pela emissão dos cartões e pelo crédito ao cliente corporativo.
Segundo ele, Visa e Mastercard fornecem a infraestrutura de rede e a tecnologia dos cartões virtuais, enquanto a Montanari funciona como camada de organização entre as regras de negócio da empresa e o pagamento.
“Ao migrar do faturamento tradicional para o cartão, a empresa compradora passa a contar com o prazo do instrumento de pagamento, melhorando seu capital de giro, enquanto o fornecedor recebe mais rápido pela liquidação da adquirência”, afirma Montanari.
Para o executivo, essas atividades funcionaram como laboratório por reunirem muitos fornecedores, prazos apertados e forte necessidade de controle.
A mesma mecânica de aprovação, cartão virtual parametrizado e conciliação automática, diz, pode ser utilizada em outras cadeias de suprimentos.
A tendência é que as plataformas de gestão se tornem também pontos de acesso a serviços financeiros.
Para Tonioli, esse movimento deve ganhar espaço na agenda das médias empresas ao lado de inteligência artificial, automação e integração de dados.
“Integrar serviços financeiros à operação pode significar mais eficiência, controle, capacidade de escala, retenção de clientes e mais diferenciação”, diz.