Miranda, da Partage Malls: cada shopping precisa refletir a realidade local
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O crescimento da indústria de shopping centers abriu espaço para um novo mercado: o da gestão especializada.
À medida que os empreendimentos se tornaram mais complexos, administradoras passaram a reunir dezenas de ativos sob uma mesma estrutura, concentrando inteligência de mercado, tecnologia, capacidade de negociação e conhecimento do varejo.
A escala deixou de representar apenas expansão e passou a ser uma ferramenta para elevar a eficiência e a competitividade dos empreendimentos.
A transformação acompanha a evolução da indústria.
O número de complexos de compras passou de cerca de 280, em 2000, para 658 hoje.
Juntos, eles recebem 471 milhões de visitas por mês e movimentaram R$ 201 bilhões em vendas em 2025.
Considerando os impactos diretos, indiretos e induzidos, o setor responde por R$ 441 bilhões do produto interno bruto (PIB), gera R$ 195 bilhões em renda para as famílias, R$ 143 bilhões em tributos e sustenta 6,4 milhões de empregos, segundo estudo da Fundação Getulio Vargas (FGV) para a Associação Brasileira de Shopping Centers (Abrasce).
“O shopping center se transformou em uma plataforma complexa de varejo, serviços, gastronomia, lazer e relacionamento com o consumidor”, afirma Glauco Humai, presidente da Abrasce.
Segundo ele, administrar um empreendimento exige planejamento comercial, atualização permanente do mix, relacionamento com lojistas, tecnologia, análise de indicadores e profundo conhecimento do mercado local.
“A contratação de administradoras especializadas passou a ser uma das alternativas de gestão para que cada ativo adote o modelo mais adequado à sua estratégia.”
Essa crescente complexidade também ampliou o papel das administradoras.
Se antes a atuação estava concentrada na operação dos empreendimentos, hoje essas empresas assumem funções cada vez mais estratégicas, como o reposicionamento de ativos, a renovação do mix de lojas, a atração de novas marcas e o desenvolvimento de projetos de expansão.
A gestão passou a acompanhar todo o ciclo de vida dos shopping, da concepção às adaptações necessárias para responder às mudanças no comportamento dos consumidores.
Neste contexto, o Grupo AD tornou-se a maior administradora do país ao atingir 50 shopping centers sob gestão, que recebem 256 milhões de visitantes por ano.
Hélcio Povoa, CEO da companhia, diz que o foco é aumentar a escala e transformar as experiências acumuladas em ganhos operacionais.
“Quanto maior a rede, maior o volume de informações, o poder de negociação e mais rápida a disseminação de soluções que comprovadamente funcionam”, afirma.
A busca por escala também motivou a criação da Argoplan em 2025, resultado da fusão entre Argo e Replan.
A empresa administra 33 shopping centers, distribuídos por 25 cidades de nove Estados, com vendas anuais estimadas em R$ 10 bilhões.
Segundo Felipe Andrade, sócio da companhia, o maior benefício da consolidação é ampliar a competitividade dos empreendimentos.
“O mercado está cada vez mais concentrado e a capacidade de negociação passou a ser fator estratégico”, diz.
A capacidade de negociação virou fator estratégico em um mercado concentrado"
Entre os resultados da integração, a empresa cita reduções superiores a 20% nos custos condominiais em alguns ativos, fortalecimento da ocupação, ampliação do mix de lojas e maior capacidade para atrair grandes redes varejistas para cidades médias.
“Também criamos uma área dedicada à inteligência artificial para comparar indicadores entre empreendimentos semelhantes e acelerar a tomada de decisão”, explica Andrade.
Se a escala amplia eficiência, preservá-la sem descaracterizar os empreendimentos tornou-se um dos principais desafios das administradoras.
A Partage Malls, que administra 14 shopping centers em diferentes regiões do país, estruturou sua atuação justamente sobre esse equilíbrio entre processos padronizados e adaptação local.
“Não acreditamos em uma fórmula única.
Cada shopping precisa refletir a realidade econômica, cultural e social da região na qual está inserido”, afirma Marcelo Miranda, CMO da companhia.
Segundo o executivo, a presença nacional permite compartilhar inteligência de mercado, acelerar a adoção de boas práticas e fortalecer o relacionamento com grandes redes varejistas, mas a estratégia comercial precisa considerar as particularidades de cada praça.
“Uma marca que funciona em determinado formato em São Paulo pode precisar de outra metragem, composição de produtos ou estrutura operacional em uma cidade média.
O trabalho comercial deve considerar o potencial de cada categoria, a área de influência do shopping, a renda disponível, os hábitos locais e um custo de ocupação sustentável para o lojista”, pontua.