Líder que bate meta pode custar mais à empresa do que um profissional excepcional gera de valor

Bater metas e apresentar bons resultados pode funcionar como uma espécie de blindagem para lideranças que, ao mesmo tempo, provocam desgaste, rotatividade e deterioração do ambiente de trabalho.
O problema é que, enquanto a performance costuma estar registrada em indicadores claros, o custo gerado sobre as equipes raramente aparece na mesma conta.
A discussão é uma das pautas apresentadas pela Taigéta durante o CONARH 2026 e chama atenção para um perfil de liderança particularmente difícil de tratar: aquele que entrega resultados, recebe reconhecimento da alta gestão, mas deixa um rastro de profissionais desengajados, afastados ou que deixam a empresa.
Um estudo de Housman & Minor, da Harvard Business School, analisou 58.542 trabalhadores de 11 empresas e identificou cerca de 5% da população estudada em casos severos de comportamento tóxico, definidos por desligamentos decorrentes de má conduta grave, como assédio, fraude ou violação séria de políticas internas.
Os pesquisadores estimaram um custo de US$ 12.489 associado à rotatividade provocada por um trabalhador tóxico, enquanto o valor adicional gerado por um profissional excepcional, entre o 1% de melhor desempenho, ficou em US$ 5.303.
Na prática, evitar um profissional tóxico poderia representar um impacto econômico superior ao ganho obtido com a contratação de um trabalhador de performance excepcional.
Para Louis Burlamaqui, criador da metodologia CFR® e especialista em cultura organizacional da Taigéta, o desafio é que as organizações costumam medir com precisão justamente aquilo que protege esse tipo de gestor: seus resultados individuais.
"Quando o resultado está na planilha e o custo sobre a equipe não está, a discussão quase sempre termina a favor da performance.
O que a empresa precisa fazer é colocar os dois números lado a lado", afirma.
Entre os indicadores que podem ajudar a identificar esse padrão estão rotatividade do time em comparação com áreas semelhantes, tempo até a primeira saída depois que o gestor assume a equipe, absenteísmo, registros em canais de denúncia e recusas de transferência para determinada liderança.
A análise também pode ir além dos profissionais que deixam diretamente a equipe.
Segundo o estudo citado na apresentação, trabalhadores expostos a colegas tóxicos apresentaram 46% mais probabilidade de adotar comportamentos semelhantes, indicando que determinadas práticas podem se espalhar dentro da organização.
Para Burlamaqui, isso transforma o tema de um problema individual para uma questão de cultura e gestão.
"Quando um comportamento inadequado é tolerado porque vem acompanhado de resultado, a empresa também está ensinando qual comportamento aceita.
A mensagem para o restante da organização é que entregar pode compensar a forma como se entrega", explica.
A recomendação é que empresas avaliem lideranças a partir de duas dimensões: resultado e custo cultural.
Gestores com alta entrega e alto impacto negativo sobre as equipes não deveriam ser tratados apenas com feedback informal, mas a partir de condições, prazos e consequências claramente definidos.
"O objetivo não é escolher entre resultado e cultura.
É entender que resultado sustentável depende das duas coisas.
Se uma liderança entrega hoje destruindo a capacidade do time de continuar entregando amanhã, existe um custo que precisa entrar na decisão", conclui Burlamaqui.