“O Brasil e a Argentina têm um peso relativamente pequeno dentro do mercado mundial de automóveis.
Fazemos uns 3 milhões de carros, cerca de 4% do total”, diz Gastón Diaz Perez, presidente e CEO da Robert Bosch América Latina.
“Mas em outros mercados, como agronegócio e mineração, a América Latina chega a representar 20% da produção global”.
Com esse argumento, a filial brasileira conseguiu se destacar dentro da multinacional.
Tornou-se o Centro de Competência Global para pesquisa, desenvolvimento e manufatura de tecnologias para agricultura inteligente.
Para liderar a inovação global da Bosch no agronegócio, a filial do Brasil deverá receber cerca de R$ 200 milhões em investimentos até 2028.
A guinada na direção do agro não afastou a Bosch de seu tradicional mercado automotivo: foi possível combinar os dois universos.
Uma novidade é a tecnologia diesel-etanol, que permite substituir entre 35% e 40% do consumo de diesel por etanol em motores de caminhões, tratores e colheitadeiras, sem perda de potência.
Em 2026, a expectativa é ver a tecnologia rodando em escala comercial.
“Trabalhamos em um conceito muito flexível, que permite fazer um retrofit rápido, com pouca intervenção no motor”, afirma o CEO.
Em vez de lançar o produto em parceria com alguma montadora, para uso em vias públicas, a Bosch preferiu ofertar como um retrofit para veículos que trafegam em parque fechado, como plantações e áreas de mineração.
A estratégia permite testar a tecnologia e colher a resposta dos clientes, antes de escalar.
A Bosch nasceu para atender os motores a combustão, 140 anos atrás – seu primeiro produto foi um magneto de ignição, que sobrevive na logomarca da empresa –, mas encara com pragmatismo o avanço de carros chineses no Brasil, equipados com motores elétricos ou eletrificados.
“Investimos fortemente na adaptação da tecnologia flex para carros híbridos”, diz Perez.
“A Bosch é uma marca global, com forte presença na China e tradição com motores bicombustíveis.
Estamos ganhando praticamente todos os projetos do mercado nesse segmento."
Se, no agronegócio e nos biocombustíveis a vantagem competitiva veio da geografia, no campo digital ela vem de uma aposta em pessoas.
Cinco anos atrás, a Bosch América Latina começou a ensinar tecnologias digitais para jovens entre 16 e 19 anos.
O curso, com 400 vagas (200 por ano, num ciclo de dois anos), atrai cerca de 20 mil candidatos.
Entre os formados, mais de 90% permanecem na empresa.
“Estamos criando um fluxo de talento permanente”, afirma Perez.
Segundo o CEO, Gastón Diaz Perez, a educação em tecnologias digitais gerou um fluxo permanente de talentos para a empresa
Divulgação
O sucesso do programa de formação profissional ajudou a Bosch Brasil a se tornar o terceiro maior centro de digitalização do grupo, atrás apenas da Índia e da Polônia.
Recentemente, os brasileiros formados pela Digital Talent Academy desenvolveram uma plataforma de inteligência artificial que faz reengenharia de processos comerciais, partindo de 10% de automação e chegando a quase 90%.
Aprovada pelo board, a tecnologia terá adoção global.
“Eu estou na empresa há 25 anos e quase sempre assisti as inovações chegarem importadas da Alemanha ou dos Estados Unidos.
Dá muito orgulho ver ideias exportadas da América Latina para o mundo”, afirma.
Sustentar investimentos em tecnologia, em meio à alta global nas taxas de juros, exigiu um modelo de governança que separa o que é evolução de um negócio já estabelecido e o que é aposta em território novo.
Inovações que partem de tecnologias existentes – como o híbrido flex – são financiadas por suas próprias unidades de negócio.
Movimentos mais disruptivos operam como startups internas, reunidas em uma área de inovação.
“Juntamos todas elas porque achamos que traz sinergia, mais negócios, mais ideias”, afirma Perez.
As startups que já geram resultado financiam as que ainda estão em fase de ideação.
Quando não bastam os recursos internos, a empresa recorre a outras fontes de fomentos.
Foi o caso da Digital Talent Academy, que contou com aporte do banco de desenvolvimento alemão KfW.
Todo projeto tem algum indicador de progresso, mesmo que não seja em dinheiro.
“A dificuldade em calcular o retorno de um investimento é quase inerente à inovação.
Qual vai ser o resultado de desenvolver mil jovens, como estamos fazendo para a parte digital? Não consigo resumir em uma conta”, diz Lopez.
Para a academia de talentos, a meta é reter 80% dos formados.
Para a área de mineração, atingir rapidamente o equilíbrio financeiro.
Para a tecnologia diesel-etanol, encontrar dez clientes dispostos a cofinanciar o desenvolvimento.
“Não adianta só nós enxergarmos valor.
Se o mercado não enxerga, o projeto não se justifica”, diz o CEO.
A lógica que une as iniciativas de diversificação de negócios da Bosch no Brasil é a mesma que Perez, nascido na Argentina e formado em finanças durante os agitados anos 1990, aprendeu a articular ao longo de crises repetidas.
“Assim como os smartphones têm um modo avião, costumamos dizer que o mundo entrou em modo América Latina.
Agora todos convivem com instabilidade macroeconômica, juros altos, cadeias de suprimento frágeis e mudanças de regra abruptas”, diz o executivo.
“Quem cresceu nesse ambiente, como nós, tem mais facilidade para se reinventar.”
Mesmo na crise atual, diz o executivo, parar não é uma opção.
Hoje, mais de 1.500 das 11.000 pessoas que a Bosch tem na América Latina trabalham em atividades de inovação e digitalização – mais de 10% do total.
“Se a gente cortar esse investimento, possivelmente vamos alcançar a meta do trimestre”, afirma Perez.
“Mas certamente vamos perder mercado dois, três, cinco anos para a frente.”
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