‘Se a empresa não se digitalizar, vai morrer’, diz o consultor Ram Charan

Ram Charan: "Encontrar um sucessor em uma empresa familiar de médio porte é um processo extremamente desafiador, e, muitas vezes, mal executado"
Fernando Martinho/Valor
Nas últimas quatro décadas, o indiano Ram Charan tem conversado intensamente com CEOs e integrantes de conselhos de administração de empresas ao redor do mundo.
Consultor, escritor e palestrante, já trabalhou com companhias como Toyota, Bank of America e Novartis.
Doutor pela Harvard Business School, escreveu mais de 30 livros, que ultrapassaram 4 milhões de exemplares vendidos.
O mais recente, “China's 90% Model”, ainda sem tradução para o português, foi publicado no início deste ano e aborda a estratégia chinesa para dominar a manufatura global.
Aos 86 anos, o consultor, que vive nos Estados Unidos, gosta de viajar para várias partes do mundo, e mesmo com a rotina intensa, não dispensa a prática da meditação.
Nesta semana, estará no Brasil para participar da 11ª edição do Fórum Anual das Médias Empresas, organizado pela Fundação Dom Cabral (FDC), em São Paulo, nos dias 1 e 2 de setembro.
Em entrevista ao Valor, Charan falou sobre a gestão dos negócios de médio porte, que considera essenciais para as economias em desenvolvimento.
Conhecido pelo pragmatismo, defendeu que essas empresas não devem simplesmente copiar as grandes corporações: podem trabalhar com poucas métricas, recorrer a avaliações qualitativas de desempenho e desenvolver pessoas sem depender de grandes estruturas de RH.
Na inteligência artificial, recomenda menos atenção à corrida entre as grandes empresas de tecnologia e mais foco em aprender a usar as ferramentas, conhecer os próprios dados e experimentar.
Na gestão, considera que conselhos podem ter papel importante em questões como sucessão e acesso a novos mercados.
“Os conselhos são genuinamente úteis.
Se você sabe o que quer deles, eles podem ser extremamente úteis”, diz.
A seguir os principais trechos da entrevista:
Valor: Quais são os principais desafios enfrentados pelas empresas de médio porte e como o sr.
vê a evolução das companhias desse segmento no mundo?
Ram Charan: As empresas de médio porte no Brasil, na Índia, na China e em praticamente todos os países em desenvolvimento são a espinha dorsal da economia.
Seu peso relativo é maior nessas economias do que no mundo desenvolvido.
Nenhum país pode ser construído sem elas.
Elas geram empregos, têm maior iniciativa e conseguem fazer mais com menos recursos.
Mas elas enfrentam limitações.
A tecnologia está avançando mais rapidamente e exige capital.
A gestão se torna mais intuitiva e instintiva, em vez de adotar novas técnicas, e essa abordagem começa a perder capacidade à medida que o negócio cresce.
95% das empresas tradicionais não aprenderam a usar a IA para gerar receitas maiores e reduzir custos”
Valor: O sr.
também tem defendido o fortalecimento dos conselhos para apoiar CEOs e lideranças.
Como isso tem sido aplicado à realidade das médias companhias?
Charan: A maioria dessas empresas é de propriedade e gestão familiar.
Já participei de conselhos de empresas no Brasil, na China, na Índia e nos Estados Unidos.
O valor de um conselho depende muito do que a família espera obter dele: que tipo de ajuda, quais conexões, quais novas ideias.
O conselho precisa ser constituído com esse propósito em mente.
Algumas empresas precisam de ajuda com sucessão, preparação dos filhos, finanças globais ou acesso a mercados de exportação.
Os fundadores precisam pensar em um plano de cinco a dez anos sobre o que podem alcançar e sobre como os conselheiros externos podem ajudá-los.
Em muitas dessas empresas, cria-se um conselho consultivo com conexões globais e experiência em grandes companhias.
Os conselheiros gostam da oportunidade de ajudar essas empresas a alcançar uma escala maior.
Na Índia, costuma-se dizer que as decisões estratégicas são tomadas na casa do fundador, e não na sala do conselho.
Isso está mudando.
Os conselhos são genuinamente úteis.
Se você sabe o que quer deles, eles podem ser extremamente úteis.
Valor: Uma grande parcela das empresas de médio porte brasileiras é formada por negócios familiares, nos quais os processos de sucessão algumas vezes colocam em risco a sustentabilidade da companhia.
O que é fundamental para um processo de sucessão bem-sucedido?
Charan: Encontrar um sucessor em uma empresa de médio porte que pertence a uma família, ou é administrada por ela, é um processo extremamente desafiador, arriscado e, muitas vezes, mal executado.
A primeira realidade é que não existe correlação entre ser filho do fundador e ser o sucessor adequado.
A outra opção é buscar alguém no mercado, mas profissionais externos raramente obtêm sucesso; eles não são empreendedores e não compreendem as nuances do negócio.
Conselhos podem ser genuinamente úteis nesses casos.
Eles podem avaliar candidatos, orientá-los e verificar o nível de compatibilidade.
No entanto, há outro desafio: escalar a empresa exige competências totalmente diferentes, e isso deve ser levado em conta em qualquer plano de sucessão.
Valor: Com estruturas organizacionais mais enxutas, muitas empresas de médio porte adotaram a inteligência artificial (IA) como aliada na gestão, mas quais são os riscos associados à adoção dessa tecnologia para a tomada de decisão e quais os cuidados necessários para evitar que os problemas saiam do controle da gestão?
Charan: Fala-se muito sobre IA, mas, na prática, 95% das empresas tradicionais ainda não aprenderam a utilizá-la para gerar receitas maiores, reduzir custos e aumentar a produtividade.
Não há nada de errado em usar a IA para esses fins.
Não perca tempo falando sobre Meta, OpenAI ou Anthropic.
Elas não afetam você de forma alguma.
Aprenda a usar as ferramentas.
Entenda seus dados.
Aprenda e, então, faça experimentos.
Obtenha dados.
Se você não se digitalizar, vai morrer.
A digitalização é feita para melhorar a qualidade do negócio, a satisfação e a experiência do cliente, e ainda criar novas fontes de crescimento de receita.
Um exemplo simples: a Amazon utilizou IA para processar pedidos, coletar mais dados dos clientes e reduzir custos.
Aprenda com isso.
Estabeleça seus próprios parâmetros de referência.
Saia na frente da concorrência.
A primeira realidade [no negócio familiar] é que não existe correlação entre ser filho do fundador e ser o sucessor adequado”
Valor: Em suas publicações, o sr.
frequentemente destaca três práticas de gestão: aprendizado contínuo, busca por novas tendências e descoberta de como desenvolver pessoas.
Para as empresas de médio porte no Brasil, um dos principais desafios é justamente o desenvolvimento de pessoas.
Como empresas com recursos mais limitados e pequenas estruturas de RH podem criar incentivos e oportunidades para desenvolver seus funcionários?
Charan: Precisamos aceitar o fato de que o aprendizado é uma questão individual.
Não se trata de levar o cavalo até a água.
A premissa de que o RH deve criar o aprendizado está simplesmente errada.
As pessoas mais bem-sucedidas são autodidatas.
Empresas de médio porte não precisam do RH para isso.
Você pode estabelecer parcerias com escolas de negócios e plataformas on-line.
Incentive as pessoas a buscarem o aprendizado por conta própria.
É um mito acreditar que é necessário um departamento de RH para desenvolver pessoas; na prática, isso não funciona.
Valor: Grandes empresas estão acostumadas a trabalhar com indicadores, métricas e acompanhamento do desempenho do negócio.
Estabelecer e monitorar métricas é realmente indispensável para o sucesso de longo prazo? Como isso pode ser implementado em organizações com equipes mais enxutas?
Charan: Grandes empresas com 100 mil funcionários criam uma matriz de métricas porque o CEO não consegue chegar a todos.
Essas companhias não têm escolha.
Mas acabam criando métricas demais, muitas vezes conflitantes entre si.
Empresas de médio porte precisam de algumas métricas, mas não devem exagerar.
Utilize suas observações para incentivar e recompensar as pessoas.
Limite-se a não mais do que cinco itens.
As métricas precisam ser administráveis.
Elas são desenhadas para motivar, não para controlar.
Não copie as grandes empresas.
Elas não têm escolha a não ser mecanizar.
Em empresas de menor porte, métodos qualitativos de avaliação do desempenho funcionam bem e devem ser abraçados.